Dozent: Rudolf Schnee

• Fragen lernen: https://www.repetico.de/cardset-cards-184878
• Kursunterlagen zum selbst ausfüllen
• ITIL Foundation: ITIL4 Edition 1
• Musterprüfung 01
• Musterprüfung 02
• ITIL4 Kurzkonzept
• Glossar (deutsch)

• https://www.freecram.net/exam/ITIL-4-Foundation-itil-4-foundation-exam-e10550.html
• https://www.memocard.ch/DE/Lernkarten/LernkartenInfo/Info/itil-4-foundation-uebungsfragen-bernd-wernersbach/67029500-2f27-4f16-acb7-dc986f291026
• https://card2brain.ch/box/20190603_itel4_fondation_2019?max=32&offset=0

Die 6 Design-Grundsätze für das Update oder die Einführung von ITIL

• ITIL ist herstellerneutral. Jede Organisation kann es sich zu Nutze machen
• ITIL ist nicht in Stein gemeißeslt. Es wird immer weiter entwickelet. Jede Organisation muss ITIL auf ihre Bedürfnisse anpassen
• Best Practice. ITIL repräsentiert die weltweit führenden Erfahrungenvieler Serviceprovider

Definition: Service-Definition nach ITIL®: „Eine Möglichkeit, einen Mehrwert für Kunden zu erbringen, indem das Erreichen der von den Kunden angestrebten Ergebnisse erleichtert oder gefördert wird. Dabei müssen die Kunden selbst keine Verantwortung für bestimmte Kosten und Risiken tragen. Der Begriff Service wird manchmal als Synonym für Core Service, IT Service oder Service Package genutzt.“
Quelle: https://wiki.de.it-processmaps.com/index.php/ITIL-Glossar/_ITIL-Begriffe_S#Service

Das klassische Prozessmodell teilt sich in:

• Prozesssteuerung
• Den Prozess
• Ermöglichende Faktoren für Prozesse

In einer ITIL RACI-Matrix werden zu allen Teilen eines Prozess die notwendigen Schritteund Verantwortungen Personen oder Gruppen zugewiesen. Im Idealfall definiert diese Matrix genau wer für was verantwortlich ist und wer was zu Tun hat. Dazu können 4 Zustände vergeben werden:

Beispiel

Siehe: https://projekte-leicht-gemacht.de/blog/methoden/projektorganisation/raci-matrix/

Zur Überwachung und Steuerung der Prozesse und Funktionen des IT Service Managements werden entsprechende Kennzahlen (Key Performance Indicators - KPIs) definiert. Diese müssen stets die entscheidenden Erfolgsfaktoren (Critical Success Factors) und Ziele des jeweiligen Prozesses adressieren. Die einschlägigen Standards (ITIL®, CobiT, ISO 20000, etc.) enthalten Empfehlungen, die unternehmensspezifisch angepasst und eingesetzt werden, abhängig von:

• den inhaltlichen Ausprägungen des IT Service Managements des jeweiligen Unternehmens
• der Kritikalität der IT Services für den Unternehmenserfolg
• der Akquirierbarkeit der Messwerte für die Kennzahlen (dies hat auch Einfluss auf die Gestaltung der ITSM - Systeme im Unternehmen)

Was unterscheidet KPI und CSF voneinander ?

• Key Performance Indicators (KPIs) sind messbar –> Ergebnis des Prozesses
• Critical Success Factors (CSFs) sind nicht messbar –> müssen erfüllt sein, damit der Prozess optimal funktioniert

Critical Success Factors sind definierte erforderliche Elemente für einen erfolgreichen Service, Prozess oder ein Projekt.

Key-Performance-Indikatoren sind ein Leistungsmaß, mit dem Unternehmen Informationen über viele relevante Faktoren wie die Effektivität und Effizienz ihrer Prozesse erhalten. Die Hauptfunktion von KPIs besteht darin, Unternehmen dabei zu helfen, bessere Wege zur Verwaltung und Optimierung ihrer internen Abläufe zu finden.
Anforderungen (Die S.M.A.R.T Methode):

• Messbarkeit
• Vergleichbarkeit
• Auswertbar
• Eindeutig
• terminiert

KPIs tragen zu einer besseren Entscheidungsfindung in der Organisation bei und fördern so die kontinuierliche Verbesserung der ITIL-Prozesse.

Ein Service-Verbraucher kann seine neuen oder modifizierten Ressourcen nutzen um seine eigenen Produkte zu entwickelen oder um die Bedürfnisse einer anderen Zielgruppe zu erfüllen. Die Wechselwirkungen sind in Folgender Abbildung zu sehen:

Services, richtig angewand, unterstützen die Ergebnisse und managen dabei Kosten und Risiken.
Servicebeziehungen führen neue Kosten und Risiken ein und können einen negativen Effekt auf bestimmte Ergebnisse erzielen.
Organisationen akzeptieren bestimmte Kosten und Risiken um Werte zu schaffen.
Aktivitäten zur Lenkung, Planung und Verbesserung konzentrieren sich auf bestimmte poder alle Ereignisse, Kosten und Risiken

Der Grad der Wertschöpfung eines IT-Service wird maßgeblich durch die Utility und Warranty eben dieses IT-Service geprägt.

• Utility: Brauchbarkeit, Nützlichkeit, Nutzen, Dienstprogramm
• Warranty: Gewährleistung, Zusicherung, Garantie

Definition Output: Eine marerielle oder imaterielle Lieferung einer Tätigkeit.
Definition Outcome: Ein Ergebnisfür einen Stakeholder der durch einen oder mehere Outputs aktiviert wird.

Es gibt zwei Unterscheidungen von Servicearten

• an externe Kunden gerichtete Services
• an interne Kunden gerichtete Services

Interne und externe Services lassen sich gliedern in:

Sind Services, die nötig sind, damit einen Kunden Service erbracht werden kann. Unabhängig davon ob ermöglichendes Services für den Kunden sichtbar sind oder nicht, nimmt der Kunde sie nicht für sich betrachtet als Services wahr. Sie sind Basisfaktoren, die es dem Kunden ermöglichen, den echten (Kern-) Service zu erhalten.

Liefern die grundlegende Ergebnisse, die Kunden wünschen. Sie stellen den Werte da, den der Kunde wünscht und für den er bezahlt. Kernservices stellen den zentralen Wertbeitrag für den Kunden dar und liefern somit die Grundlage für eine kontinuierliche Servicenutzung und dauerhafte Kundenzufriedenheit.

Sind Services, die einem Kernservice hinzugefügt werden, um diesen attraktiver zu gestalten. Sie sind nicht entscheidend für die Lieferung eines Kern Service. Erweiternde Services werden als Begeisterungsfaktor ergänzt, damit konnten den Kern Service vermehrt in Anspruch nehmen, oder um sich von Konkurrenten zu differenzieren.

Mit Assets sind im allgemeinen Vermögenswerte gemeint. Im IT Bereich bezieht sich der Begriff IT Assets aber sowohl auf die Hardwarekomponenten, auf die im Unternehmen eingesetzte Software als auch auf die Personen und deren Fägigkeiten eines Unternehmens.
Service Assets bilden die Grundlage der Serviceleistung und sind die Bausteine der Wertschöpfung
Die Wertschöpfung wird aus einer möglichst optimalen Kombination von Ressourcen und Fähigkeiten gewonnen.

die Verfügbarkeit und der Austausch von Informationen und Wissen als Basis für Wertschöpfung und Zusammenarbeit, unterstützt durch geeignete Technologien.
Zu den Technologien die das Service-Management unterstützen gehören

• Workflow Management-Systeme
• Wissensdatenbanken
• Warensysteme
• Kommunikationssysteme
• Analysewerkzeuge

Das Dienstleistungsmanagement profitiert zunehmend von der Entwicklung der Technik.

• Die Informationsarchitektur der verschiedenen Dienste muss gut verstanden und kontinuierlich optimiert werden.
• Kriterien wie Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit, Zugänglichkeit, Aktualität, Gemauigkeit und Relevanz der bereitgestellten Informationen sind zu berücksichtigen.
• Auch die Herausforderung des Informationsmanagements, wie sie sich aus den Sicherheits- und Compliance-Anforderungen ergeben, stehen im Mittelpunkt dieser Dimension

Die Kultur, die Art und Weise wie die Organisation strukturiert und geleitet wird, die Ressourcen und Fähigkeiten, die verfügbar sind, die Rollen und Verantwortlichkeiten, sowie die Art und Weise wie kommuniziert und zusammengearbeitet wird prägen eine Organisation. Die alte Denkweise einer Autorität und formell etablierter starren Struktur ist nicht mehr Zeitgemäß.
Es ist entscheidend das die Führung Werte vertritt und fördert. Es geht darum die Mitarbeiter zu motivieren auf wünschenswerte Weise zu agieren.

Jede Organisation pflegt Beziehungen zu anderen Organisationen und hängt in gewissem Maß von deren dienstleistungen ab. Bei allen Aktivitäten benötigt es Vereinbarungen zwischen diesen Beteiligten.

• Beziehungen zwischen Organisationen können verschiedene Ebenen der Integration und Formalität beinhalten.
• Strategische Überlegungen, Ressourcenkritikalität und Kostenaspekte spielen ebenfalls eine wichtige Rolle.

Ein Wertstrom, respektive ein Value Stream beinhaltet eine Reihe von Schritten, die eine Organisation zur Erstellung und Bereitstellung von Produkten und Services für seine Nutzer durchführen muss. Ein Wertstrom ist also eine Kombination von Aktivitäten und Prozessen, welche zur Wertschöpfung beitragen.
Wertströme definieren die Aktivitäten, Arbeitsabläufe, Kontrollen und Verfahren, die notwendig sind um vereinbarte Ziele zu erreichen.

• Diese Dimension konzentriert sich darauf welche Aktivitäten die Organisation unternimmt und wie sie organisiert werden, sowie darauf, wie die Organisation sicherstellt das sie die Wertschöpfungfür alle Beteiligten effizient und effektiv ermöglicht.

Das ITIL Service-Wertesystem mit seinen 5 Komponenten

Weitere Infos: https://blog.itil.org/2019/04/itil4-der-ganzheitliche-ansatz-mit-vier-dimensionen/ und https://www.evolit.ch/itil-4-info/itil-4-dimensionen

Seit dem 19. Februar 2019 hat der Service Value System SVS-Ansatz die notwendige und vielerorts stark vermisste Agilität Einzug gefunden. Auch werden nun die Prozesse nicht mehr in den Fokus gestellt. Vielmehr spricht man nun endlich von Praktiken, von Capabilities, die eine Organisation aufbauen muss, um Mehrwert durch Services und Produkte liefern zu können.
Damit das SVS richtig funktioniert muss es als System etabliert werden. Es beschreibt die

• Inputs zu diesem System
• Elemente des Systems
• Fähigkeiten und Ressourcen der Organisation
• Ergebnisse
• Werte für die Organisation, Kunden und Stakeholder

Die Aspekte des 4-Dimmensionen-Modells müssen berücksichtigt werden. Dazu an wichtigen Schlüsselstellen geeignete Schnittstellen etablieren.

Die Aktivitäten der Dienstleistungskette und deren Praktiken

• bilden keine feste und starre Struktur
• lassen sich in Wertströme kombinieren
• sind Grundlage einer gemeinsamen Kultur (un umgekehrt!)
• unterstützen weitere Ansätze wie:
  • Agile
  • DevOps
  • Lean
  • traditionelles Prozessmanagement
  • Projektmanagement

Wenn sich Umstände ändern können die Komponenten und Aktivitäten des SVS zusammen mit den Ressourcen der Organisation flexibel neu gesetzt werden.
In sich Isolierte Organisationen (Herzogtümer) können nicht schnell genug handeln um sich auf Veränderungen einzustellen. Aufgrund der eingeschränkten Sicht auf das „große Ganze“ un zu vieler versteckten Agenden ist sie nicht in der Lage wirksame Entscheidungen über Veränderungen zu treffen.
Praktiken werden so zu Silos Die Architektur des ITIL SVS ermöglicht gezielte Flexibilität und verhindert isoliertes „vor sich hin Arbeiten“.

Klassisches Wasserfallmodell	Agiles Wasserfallmodell

Es ist wichtig zu erkennen das die Grundprinzipien miteinander interagieren und voneinander abhängig sind. Nicht alle Prinzipien werden in jeder Situation kritisch sein, aber sie sollten bei jeder Gelegenheit überprüft werden um zu bestimmen ob sie noch angemessen sind.
Die Grund- oder Leitprinzipien gelten universell für praktisch jede Initiative und für alle Beziehungen und Interessensgruppen

Alles was wir in der Service Organisation tun, muss direkt oder indirekt für unsere Stakeholder werthaltig abgebildet werden können. Alles, was keinen Wert schafft, ist grundsätzlich zu vermeiden. Dazu ist es wichtig:

• Die Stakeholer zu kennen → Wichtig: Regelmäßige Stakeholder-Analyse durchführen
• Die Konsumenten zu kennen (UX)
• Die Kunden zu kennen (CX)

Es ist nie wirklich gut, vollständig auf der grünen Wiese beginnen zu wollen und alles Existierende zu ignorieren. Es ist nur vermeintlich einfacher, alles wegzuwerfen um neu anzufangen. Klar ist es auch wichtig zu erkennen, wenn ein vollständiger Ersatz tatsächlich notwendig ist. Dazu müssen objektive Daten erhoben werden.
Der aktuelle Zustand sollte untersucht und direkt beobachtet werden, um sicher zu stellen dass er vollständig verstanden ist.

• Beurteilen setzt Messen voraus → Messungen sind nötig, ersetzten aber nicht das Beobachten
• Fokus auf Metriken die direkten Einfluss auf den Outcome haben

Einer der grössten Fehleinschätzungen bei der Umsetzung von IT Service Management in der Vergangenheit war, alles in einem Projekt gleichzeitig umsetzen zu wollen. Daher der Rat:

• Nicht versuchen immer alles gleichzeitig zu tun
• Auch große Initiativen müssen iterativ durchgeführt werden

Kleinere überschaubare Abschnitte, zeitnah durchgeführt und abgeschlossen, machen es einfacher sich stärker auf die einzelnen aufgaben zu konzentrieren. Zu große aufgaben lähmen.

Gerade in der durch die agilen Methoden festgestellten Vorteilen, dass kleinere, sogenannte MVP’s – Minimum Viable Product’s – schneller und direkt nutzbare Ergebnisse liefern, die sich zudem an den aktuellen Bedürfnissen orientieren, sollen in diesem Grundprinzip auch zur Anwendung kommen. Durch die Organisation der Aufgaben in kleinere, überschaubare Lieferobjekte, die zeitnah ausgeführt und abgeschlossen werden können, wird der Fokus auf jede Anstrengung stärker und einfacher zu pflegen sein. Die Gesamtinitiative und Vision des Service Managements müssen jedoch kontinuierlich neu bewertet und gegebenenfalls überarbeitet werden, um veränderten Umständen Rechnung zu tragen und sicherzustellen, dass der Fokus auf den Wert nicht verloren geht.

Dieses Grundprinzip beruht auf dem Verständnis, dass die Zusammenarbeit über Grenzen hinweg zu Ergebnissen führt, die einen höheren Buy-in und eine grössere Relevanz für die Ziele haben. Und damit eine höhere Wahrscheinlichkeit eines langfristigen Erfolgs.
Das Erreichen von Zielen erfordert Informationen, Verständnis und Vertrauen. Arbeiten und Konsequenzen müssen sichtbar gemacht werden. Ein Hilfsmittel kann ein Kanban-Board sein

Man mag vielfach denken, dass es einfacher ist, seinen Teil der Arbeit unabhängig von anderen zu leisten. Dies mag aus der isolierten Sicht der Arbeit sogar zutreffen, aber für die Wirkungsweise des Gesamten ist dies immer schlecht. Die Services von heute sind dermassen komplex, dass es praktisch niemand in einer Organisation gibt, welcher alle Praktiken versteht und beherrscht. Ein ganzheitlicher Ansatz für das Servicemanagement beinhaltet das Verständnis dafür, wie alle Teile eines Unternehmens auf integrierte Weise zusammenwirken. Letztlich muss man den gesamten Wertestrom im Fokus haben, um den Durchfluss zu erhöhen und die gegenseitige Abhängigkeit zu reduzieren. In einem komplexen System kann sich die Veränderung eines Elements auf andere auswirken, und wenn möglich, müssen diese Auswirkungen identifiziert, analysiert und geplant werden.

• Alles muss Wertorientiert ablaufen
• Zusammenarbeit ist der Schlüssel
• Automatisierung kann helfen (Achtung! Erst optimieren, dann automatisieren)

Einfache Abläufe werden auch schneller von den Mitarbeitern akzeptiert. Es ist nicht nötig, in einem Prozessablauf jede nur erdenkliche Gegebenheit abbilden zu müssen. Der Standardablauf muss einfach bleiben. Es braucht nun auch Vertrauen in das Team, dass bei Spezialsituationen richtig reagiert werden wird.

• Nicht für jede Ausnahme eine Lösung finden
• Wenn ein Prozess, Dienstleistung oder Aktion kein nützliches Ergebnis liefert muss er beseitigt werden

Optimieren sie Ressourcen aller Art, im Besonderen die kostenintensiven, wie zB Personal so gut wie möglich. Beseitigen sie alles was wirklich verschwenderisch ist und setzen sie Technologien ein um zu erreichen wozu sie in der Lage sind. Es gilt immer: Erst optimieren, dann automatisieren.

Wie bereits eingangs erwähnt, sollen diese Grundprinzipien nicht isoliert betrachtet und angewendet werden. Der Nutzen ist am grössten, wenn sie kombiniert verwendet und gelebt werden. Am ehesten geschieht dies, mit dem in ITIL4 vorgesehene Continual Improvement, dem kontinuierlichen Verbesserungsmodell. Also gemäss dem Grundprinzip 2: «Dort beginnen, wo man steht», sollen die agilen Ansätze für Service Management im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprogramms angewendet werden. Die hier beschriebenen Grundprinzipien können helfen, den Fokus auf den Kundennutzen zu legen und sicher zu stellen, , dass die Verbesserungsbemühungen mit der Vision des Unternehmens verknüpft werden können.

Weiterführender Link: https://blog.itil.org/2019/08/itil4-die-sieben-grundprinzipien/

Organisatorische Governance ist ein System mit dem eine Organisation gelenkt und kontrolliert wird. Es geht um:

• Autorität
• Leitung
• Delegierung von Befugnissen
• Aufsicht über die verschiedenen Ebenen einer Organisation

mit dem Ziel sich auf gemeinsame Ziele auszurichten und ständig zu verbessern.

Die Service Wertschöpfungskette ist ein Betriebsmodell, das die Schlüsselaktivitäten umreißt, die erforderlich sind, um auf die Nachfrage zu reagieren und die Wertschöpfung durch die Schaffung und Verwaltung von Produkten und Dienstleistungen zu erleichtern.

Jede Organisation weist die Service Wertschöpfungskette entsprechend ihren geschäftlichen Bedürfnissen zu. Der SVC antwortet auf den Auslöser, die Frage und den Bedarf einer Organisation.

Die sechs Hauptaktivitäten der ITIL-Service-Wertschöpfungskette sind:

• Planung
• Verbesserung
• Engagement
• Design und Transition
• Erhalten / bauen / erstellen
• Bereitstellung und Support

Jede Aktivität trägt zur Wertschöpfungskette bei idem sie bestimmte Inputs in Output umwandelt

Dazu gehört die Erstellung von Plänen, Portfolios, Architekturen, Standards, Richtlinien usw. zur Verwendung in der gesamten Organisation des Service Provider. Die Personen, die an dieser Tätigkeit mitwirken, müssen über große Analyse- und Managementfähigkeiten verfügen und die geschäftlichen Triebkräfte und Zwänge, die finanziellen Aspekte und die Fähigkeiten der Service Provider-Organisation verstehen.
Hinweis: Ziel von Planung in der Wertschöpfungskette ist es ein gemeinsames Verständnis der Vision, des aktuellen Status und der Verbesserungsrichtung für alle vier Dimensionen und alle Produkte und Dienstleistungen im gesamten Unternehmen zu gewährleisten.

Dazu gehört die Erstellung von Verbesserungsplänen und -initiativen, um eine kontinuierliche Verbesserung aller Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu gewährleisten. Menschen, die zur Verbesserung beitragen, brauchen eine Kombination aus analytischen und kreativen Fähigkeiten sowie die Fähigkeit, andere Menschen zu beeinflussen und zu motivieren, damit sie ihre Ziele erreichen.

In Wirklichkeit benötigt die Service Wertschöpfungskette andere Elemente, um vervollständigt zu werden. Auch wenn diese Elemente nicht Teil der Kette sind: der Auslöser oder die Frage, das Bedürfnis, auf das die Service Wertschöpfungskette reagiert.

Jede Organisation wird in der Lage sein, ausgehend von der Referenz-Service-Wertschöpfungskette ihren eigenen spezifischen Wertstrom zu definieren.

Es beinhaltet die Zusammenarbeit mit externen Interessengruppen, einschließlich Nutzern, Kunden, Lieferanten und Regulatoren, Personen, die zu dieser Aktivität beitragen, müssen Konzepte wie Kundenerfahrung und Benutzererfahrung verstehen, und sie benötigen Fähigkeiten und Kompetenzen in Verhandlung und Kommunikation.

Diese Aktivität konzentriert sich auf die Schaffung und Freigabe neuer und geänderter Dienste. Die Personen, die zu dieser Aktivität beitragen, müssen in der Lage sein, den Kompromiss zwischen Zeit, Kosten, Risiko und Qualität auszugleichen, sie müssen ein umfassendes Verständnis des Dienstleistungsmanagements und des Beitrags von Dienstleistungen zur Wertschöpfung haben.

Dazu gehört die Erstellung von Dienstkomponenten. Dies könnte die Entwicklung von Software, die Verwaltung der Cloud-Infrastruktur, die Beschaffung von Hardware, Software und Dienstleistungen von Drittanbietern umfassen.

Personen, die zur Beschaffung/Bereitstellung beitragen, müssen sehr spezifische technische und prozessuale Fähigkeiten haben, die mit ihrem Fachgebiet zusammenhängen. Sie müssen auch die in ihrer Organisation angewandten Methoden verstehen, wie z.B. agiles, schlankes, DevOps– oder PRINCE2-Projektmanagement.

Die Aktivität stellt sicher, dass die Dienstleistungen in einer Weise erbracht und unterstützt werden, die den Erwartungen der Interessengruppen entspricht. Dazu können die Lösung von Vorfällen, die Überwachung von Anwendungen und Infrastruktur, die Erstellung von Berichten, die Analyse von Problemen und andere laufende Aktivitäten gehören.

Die Personen, die zu dieser Aktivität beitragen, müssen sehr gut darin sein, Prioritäten zu setzen und mit widersprüchlichen Arbeitsbelastungen umzugehen, und ein klares Verständnis der Kunden- und Benutzererwartungen haben.

Dazu gehört die Erstellung von Verbesserungsplänen und -initiativen, um eine kontinuierliche Verbesserung aller Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu gewährleisten. Menschen, die zur Verbesserung beitragen, brauchen eine Kombination aus analytischen und kreativen Fähigkeiten sowie die Fähigkeit, andere Menschen zu beeinflussen und zu motivieren, damit sie ihre Ziele erreichen.

In Wirklichkeit benötigt die Service Wertschöpfungskette andere Elemente, um vervollständigt zu werden. Auch wenn diese Elemente nicht Teil der Kette sind: der Auslöser oder die Frage, das Bedürfnis, auf das die Service Wertschöpfungskette reagiert.

Jede Organisation wird in der Lage sein, ausgehend von der Referenz-Service-Wertschöpfungskette ihren eigenen spezifischen Wertstrom zu definieren. Jede Person die zur Erbringung eines Services beiträgt sollte kontinuierliche Verbesserungen im Auge haben. und ständig danach suchen.
Wenn man sich mit dem Gedanken beschäftigt CI im Unternehmen einzuführen, sollte man zumindest ein kleines Team mit der Aufgabe beauftragen.

Weitere Infos: https://www.qrpinternational.ch/blog/it-governance-service-management/itil-v4-service-wertschoepfungskette-und-wertstrom/

In ITIL ist ein Managementpraxis eine Reihe von organisatorischen Ressourcen, die für die Durchführung von Arbeiten oder dei Erreichung eines Zieles bestimmt ist. Die Ursprünge der Praktiken sind:

• Allgemeine Management-Praktiken
  • Sie wurden für der Dienstleistungs-Management aus allgemeinen Geschäftsbereichen übernommen und angepasst.
• Die Service Management-Praktiken
  • Sie wurden in der Dienstleistungsbranche und in der ITSM-Industrie entwickelt
• Die technischen Management-Praktiken
  • Sie wurden von den Bereichen Technologie-Management für das Service-Management angepasst idem sie ihren Fokus von Technologielösungen aud IT-Dienstleistungen ausweiten oder verlagern

Continual Service Improvement (Kontinuierliche Serviceverbesserung) setzt Methoden des Qualitätsmanagements ein, um aus Erfolgen und Misserfolgen der Vergangenheit zu lernen. Die CSI-Phase im ITIL Service-Lifecycle zielt darauf ab, die Effektivität und Effizienz von IT-Prozessen und -Services fortlaufend zu verbessern, in Übereinstimmung mit dem in ISO 20000 geforderten Konzept der kontinuierlichen Verbesserung.

In Stichpunkten:

• SWOT
• Maturity Assessment
• DevOps
• Lean
• Agile
• Balanced Score Card
• Multi-Phase Project
• …

Der Business Case ist die Grundlage für eine Investitionsentscheidung. Er dokumentiert die wirtschaftliche Dimension und wird während der gesamten Umsetzung eines Projekts oder Produktionszyklus immer wieder zur Beurteilung herangezogen. Der Business-Case enthält Informationen über:

• Kosten / Zeit
• Nutzen
• Chancen / Risiken
• Geschäftsstrategie

und zeigt die verschiedenen Optionen für Veränderung:

• Null-Option → Keine Veränderung
• Minimum Option → die geringstnötige Veränderung
• Minimum-Plus Option → irgend eine Veränderung

Auch nicht-monitäre Aspekte oder negative Faktoren müssen berücksichtigt werden.

• Wer ist der Kunde
• Was will der Kunde
• Was bringt dem Kunden einn Mehrwert
• Wofür ist der Kunde bereit zu zahlen

Die 7 Verschwendungen sind:

• Transport
• Inventar
• Bewegung
• Wartezeit
• Überproduktion
• Überarbeitung
• Mängel und Nacharbeit

Es gibt noch weitere Formen des Werteverlust. sie sind in Mura (Abweichung und Variation) und Muri (Überlastung und Inflexibilität) beschrieben.
Siehe: https://kanbanize.com/de/lean-management-de/wert-verschwendung/7-arten-der-verschwendung-nach-lean

Siehe: https://www.evolit.ch/itil-4-info/itil-4-improvement

Das SLM stellt die Sichtbarkeit aller Services in der Organisation sicher. Der Zweck ist geschäftsbezogene Ziele der Service-Erbringung festzulegen und anhand der Ziele bewerten, überwachen und managen.

• Erstellen einer gemeinsamen Sicht aller Services und der jeweiligen Service-Levels jedes Kunden
• Stellt sicher dass die Organisation die definierten Service-Levels erfüllt
• Führt Service Reviews durch um sicherzustellen das die aktuellen Service-Spezifikationen weiterhin den Anforderungen der Organisation und ihren Kunden entsprechen.
• Erfasst und berichtet über Serviceprobleme, einschließlich der Einhaltung definierter Service-Levels

Das SLM umfasst das Sammeln und Analysieren von Informationen aus verschiedenen Quellen

Siehe: https://www.echolon.de/de/blog/service-level-management/

Um die Anzahl der erfolgreichen Service- und Produktänderungen maximal sicherzustellen muüssen:

• Risiken richtig bewertet werden
• Alle Änderungen genehmigt sein
• Change Schedule gemanaged werden

• https://wiki.de.it-processmaps.com/index.php/ITIL_CSI_-_Kontinuierliche_Serviceverbesserung
• https://www.denisreis.com/business-case/

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